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Preparando la próxima generación para la era digital

Digital-Transformation

Preparar a la próxima generación es un verdadero desafío para un buen número de empresas, y muy pocas de ellas tienen las habilidades para gestionar voluntaria y conscientemente su sucesión en el sector, los perfiles son tan difíciles de recordar que es casi imposible pretender preparar a la próxima generación.

En la era de la transformación digital de las organizaciones, el problema de administrar y preparar a la próxima generación se siente más que nunca. Basta consultar los datos estadísticos y demográficos producidos por los ministerios de finanzas y de la industria y la economía digital para comprenderlo todo. El desafío de tener una sucesión lista en todo momento es una ventaja competitiva significativa. La planificación de la sucesión ayuda a las organizaciones, por un lado, a identificar, desarrollar y retener el talento y el alto potencial y, por otro, a alcanzar sus objetivos estratégicos. Concretamente, la preparación de la sucesión pasa por varias etapas, la más importante de las cuales es la identificación de funciones críticas y su posible evolución (fase preliminar vinculada al GPEC),

En Marruecos, el inventario muestra que el proceso de preparación de la próxima generación se gestiona de manera diferente, dependiendo de la esfera pública o privada.

Los profesionales en la función de Recursos Humanos saben, mucho más que otros, que la viabilidad de implementar planes de sucesión concierne solo a puestos clave. El director de recursos humanos sigue siendo plenamente consciente de la dificultad del alcance de este enfoque para llegar a las masas, que generalmente sigue siendo una operación de reemplazo pura y dura, para garantizar la continuidad del negocio. Este enfoque es cada vez más complicado en la era de la transformación digital, porque su herramienta básica, que no es otra que GPEC, está cambiando constantemente en ciertas profesiones como la de «TI».

Debe recordarse que son raras las empresas que tienen la competencia para gestionar su sucesión de forma voluntaria y consciente, y menos aún la voluntad de dedicarle un presupuesto suficiente y respetar los resultados acordados, en particular en la era de la inteligencia. Aprendizaje artificial y automático.

Sin querer generalizar, el enfoque para gestionar la sucesión dentro de las administraciones públicas marroquíes es a menudo difícil de llevar a cabo, dado, por un lado, el cambio y el peso de su identidad y pertenencia ideológica, y, por otro lado, Las limitaciones de su burocracia, a menudo reputadas como rígidas y lentas. El público entiende por administración de sucesión el reemplazo del personal que ha llegado al final de sus carreras (jubilación, renuncia, despido, fallecimiento, etc.). Por ejemplo, cuando una institución pública busca reemplazar la partida de una persona de la tercera edad con 30 años de experiencia en un puesto gerencial o gerencial, opera, ya sea para la recapacitación de otro gerente, teniendo la mismo umbral de antigüedad «y no experiencia» y cuyas habilidades generalmente no tienen nada que ver con el puesto a cubrir,

Algunas administraciones públicas se limitan a la «gestión de actos administrativos», muy lejos de los «talentos de solución».

El informe producido en 2017 por el Tribunal de Cuentas sobre el sistema de servicio público puede considerarse como un documento de referencia del estado de la función de recursos humanos en la administración marroquí … todo ha sido dicho. Lo único que falta es tomar medidas, ordenando / reclutando expertos en recursos humanos (y no generalistas, burócratas o nuevos formadores), para reinventar y modernizar esta función sensible, de acuerdo con los últimos avances en el campo. Este mismo informe menciona que los HRMS de las administraciones públicas «se limitan a la gestión de actos administrativos», muy lejos «de los talentos de solución». Además, según el informe del Tribunal de Cuentas, la mayoría de los departamentos ministeriales están rezagados en términos de equipos para la presentación de informes y soluciones de apoyo a la toma de decisiones. Me gusta lo que la digitalización tendrá que esperar … y eso también. Dicho esto, hay algunas administraciones públicas (BAM, OCP, CDG, etc.) que han comenzado a trabajar en profundidad en el establecimiento de laboratorios / departamentos, con el fin de apoyar la transformación digital de sus profesiones. Estas mismas instituciones se encuentran hoy en una fase avanzada de preparación de la sucesión de sus posiciones críticas. Todavía es necesario deshacerse de las acciones que posiblemente distorsionan las reglas del arte (sucesión y promoción de conveniencia a la jerarquía (síndrome del potro), planes de sucesión formalizados pero no aplicados, reproducción de perfiles de estereotipos a generaciones anteriores quienes defienden la misma cultura y las mismas posturas administrativas estériles y pasadas «, …). 

En el sector privado marroquí, distinguimos entre la gestión de recursos humanos realizada en Marruecos y la reubicada por las empresas matrices de multinacionales con sede en Marruecos, a través de procedimientos establecidos listos para ser aplicados, a menudo sin tener en cuenta la cultura local. Hablar se enmarca en la primera categoría de un ejercicio que resulta ser muy delicado, en particular en presencia de dueños de negocios que juran por desempeño (logro de la cifra), estabilidad administrativa (remuneración, …) y paz social. (sin huelga, continuidad comercial, etc.). Ante tal situación, HRD no puede aventurarse en un ejercicio considerado marginal hasta que se demuestre lo contrario. Obviamente, excluimos de las pequeñas empresas mencionadas anteriormente, que en su mayor parte todavía no tienen un departamento de recursos humanos. Mientras tanto, las multinacionales tienen una visión de la globalización en este tema. Ciertamente, para algunos, se establecen planes de sucesión, pero las funciones de gobernanza sensibles (DG, CEO) generalmente no están sujetas a discusión de estos llamados planes. Cuando el CEO o CEO de la filial marroquí «salta», su reemplazo es raramente conocido por el DRH Marruecos. Esta lógica también es válida para las funciones sensibles de los ejecutivos responsables de dirigir «no necesariamente tener el estado de director» … sus suplentes no tienen rastro a nivel de los grupos de reemplazo preestablecidos. Cuando el CEO o CEO de la filial marroquí «salta», su reemplazo es raramente conocido por el DRH Marruecos.

Por lo tanto, una empresa que descuida este aspecto puede verse impotente ante un cambio repentino en su fuerza laboral y / o las especificidades (entre otras tecnologías) de su negocio principal. Sin nombrar un nombre, una gran organización financiera fue tomada como «rehén» después de la inesperada partida de su «oficial de cumplimiento», descrito como «trabajo de oro» por un estudio de Robert Half, una función en escasez, en general. sector financiero … Esta organización no logró contratar un reemplazo hasta 6 meses después, al pagar 4 veces el salario a un «oficial de cumplimiento» independiente … ¡la escasez y la falta de preparación de la sucesión tienen un precio! Más raro aún, perfiles de TI, difíciles de encontrar incluso para afirmar que los prepara una sucesión. Es más una cuestión de retenerlos y saber cómo mantener su umbral de motivación en niveles muy altos.

Por el contrario, con demasiada frecuencia sucede que la próxima generación es nombrada rápidamente y que más tarde nos damos cuenta de que nos perdimos el «elenco», causando daños que incluso podrían afectar la reputación y competitividad de la organización. En esta eventualidad, es necesario cuestionar la competencia de los directores de negocios altamente involucrados, para evaluar y desarrollar las cualidades necesarias de los sucesores en términos de competencia, potencial y compromiso. Está claro que, si es necesario, este talento será «quemado» y que hay «mentores internos» que hacen más daño que bien.

¡Cuidado con aquellos que descuidan la preparación de la próxima generación!

Las empresas del sector privado nunca serán inmunes a los caprichos que pueden surgir de tal negligencia, su productividad por un lado y la sostenibilidad por el otro. Más que nunca, deben trabajar para adaptarse a la transformación digital de las estaciones de trabajo y los trabajos, construir la cartera de potenciales (BCG) e incluir la cultura local (para las multinacionales). Lo mismo ocurre con la administración pública marroquí que podría correr enormes riesgos, el más peligroso de los cuales sigue siendo la calidad del servicio prestado a los ciudadanos e inversores, especialmente a los extranjeros. El establecimiento de una gestión prospectiva de puestos de trabajo y habilidades públicas es un proyecto prioritario para el Ministerio de Modernización del Servicio Público, sin descuidar la elección de un Director de Recursos Humanos carismático y competente. con una gran fibra digital, capaz de establecer e implementar una estrategia de atracción, retención y desarrollo de talentos y altos potenciales. Nada debe dejarse al azar … ¡la imagen de Marruecos está en juego!

Finalmente, la función de RR. HH. Ya no debería relegarse a un segundo plano, especialmente porque hoy en día, ¡las empresas materializan su capital humano a nivel de su balance general!

Fuente: LaVieEco

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