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Lecciones de liderazgo de los pioneros de África

Leadership in Africa

Cómo cinco líderes aprovechan las oportunidades y superan los desafíos para construir organizaciones exitosas en las naciones de África y un futuro mejor para ellas.

África ofrece a las empresas con mentalidad de crecimiento oportunidades interesantes. Su población es joven, de rápido crecimiento y cada vez más urbanizada. La rápida adopción de tecnología, mientras tanto, hace del continente un campo fértil para la innovación.

Como en cualquier mercado, habrá perdedores y ganadores, algunos de los cuales ya están surgiendo. Este artículo presenta reflexiones de cinco de los líderes de África. En conjunto, sus ideas ilustran lo que se necesita para prosperar en el continente. Nadia Fettah, CEO de Saham Finances, describe la revitalización estratégica de la compañía de seguros marroquí que lidera. James Mwangi, el CEO de otro jugador de servicios financieros, Equity Bank, explica cómo su compañía ha innovado su modelo de negocios para impulsar la inclusión financiera. Aliko Dangote, que ha transformado una empresa comercial en un fabricante a gran escala, explica la capacidad de recuperación que está tratando de desarrollar en Dangote Industries y cómo espera que esto ayude a la empresa a prosperar en el futuro. Fred Swaniker, fundador de la African Leadership University, muestra cómo las soluciones tecnológicas pueden dar rienda suelta al talento joven de África. Finalmente, la defensora de los derechos humanos Graça Machel comparte ideas sobre cómo hacer el bien haciendo el bien, a través de la lente de New Faces New Voices, la red que fundó para expandir el papel y la influencia de las mujeres en el sector financiero.

Hablamos con estos líderes, y muchos otros, como parte de la investigación para la Revolución empresarial de África: cómo triunfar en el próximo mercado de gran crecimiento del mundo (Harvard Business Press, 2018). Ese libro, así como el compañero de este artículo, » La revolución empresarial pasada por alto en África » , establece cinco requisitos centrales para construir una empresa exitosa en África: mapear el portafolio correcto de países y ciudades, innovar con modelos de negocios, cultivar la resiliencia, liberar el talento local y haciendo bien haciendo el bien. Esperamos que las historias de estos cinco líderes, en diferentes sectores y en varios países, mejoren la comprensión de la oportunidad en África, aclaren lo que se necesita para construir un negocio sostenible allí e inspiren a los líderes mundiales a hacerlo.

Planifique su estrategia: construir una compañía de seguros panafricana

Nadia Fettah, CEO, Saham Finances
Nadia Fettah

Nadia Fettah, CEO de Saham Finances, con sede en Marruecos, ha supervisado la expansión de la empresa de una pequeña empresa local a una compañía de seguros africana líder que opera en 23 países de todo el continente. Entre 2005 y 2015, aumentó sus ventas casi diez veces, a más de $ 1 mil millones. En 2016, Saham llevó su estrategia de expansión africana al siguiente nivel: se asoció con Sanlam, una compañía de seguros sudafricana de larga trayectoria que también había hecho de África su principal objetivo de crecimiento. Esta asociación se convirtió en una fusión en 2018, cuando Sanlam adquirió completamente a Saham en una transacción de $ 1.1 mil millones, comprando la participación restante en la compañía que aún no poseía.

Nadia Fettah: Nuestro objetivo era simple: convertirnos en la mejor compañía de seguros de África. Nuestro primer paso fue convertirnos en un jugador importante en Marruecos, lo que logramos hacer durante tres o cuatro años. Pero nuestra ambición era grande y nuestro mercado era pequeño, por lo que buscamos los siguientes países en los que podríamos expandirnos. Consideramos el norte de África y Europa, pero cuando comenzamos a viajar en el África subsahariana nos dimos cuenta de que podíamos tener un gran impacto allí. La mayoría de los países tenían muy poca penetración de seguros, por lo que había un gran potencial para atender a clientes que tenían muy poco acceso a seguros.

Eso nos llevó a expandirnos rápidamente a través de diferentes regiones de África. En 2010, realizamos una adquisición que nos dio una presencia inmediata en diez países de África occidental francófona, lo que facilitó la vida de nuestros gerentes marroquíes, que hablan francés. Pero también queríamos ir a otros grandes mercados en África que estaban poco penetrados. Así que fuimos a Angola y adquirimos la compañía que se había convertido en la primera aseguradora privada allí en 2005. También invertimos en Nigeria, Kenia, Ruanda, Madagascar y Mauricio. A pesar de las diferencias culturales y de idioma, creamos negocios exitosos en todos estos mercados, creando equipos de liderazgo locales magros y altamente capacitados respaldados por sistemas de back-office compartidos y basados ​​en tecnología.

Por supuesto, esa rápida expansión trajo consigo desafíos, como lo ilustra el ejemplo de nuestra entrada en Angola. Compramos una compañía de seguros local de rápido crecimiento en 2015, pero justo cuando se cerró el acuerdo, el precio del petróleo colapsó, lo que puso a la economía dependiente del petróleo de Angola en picada. De repente, todo salió mal y nos enfrentamos a una crisis.

Pero adoptamos una visión a largo plazo, y nuestro equipo de administración local rápidamente ideó una estrategia para salvar el negocio. En lugar de reducir, esa estrategia se centró en aumentar las ventas a clientes comerciales, incluidas miles de pequeñas empresas. En un año, nuestro negocio angoleño había vuelto a ser rentable y había construido una verdadera cabeza de playa para nosotros. A medida que crecíamos, nuestros competidores estaban deteniendo sus inversiones. Eso nos dará una fuerte ventaja competitiva a medida que la economía de Angola se recupere.

Hoy en día, tenemos una gran cartera de empresas en países más pequeños, por lo que en la sede central no podemos microgestión. En cambio, les damos a nuestros gerentes de país mucha libertad y nos aseguramos de que las personas que nombramos para esos roles sean emprendedores reales. Emitimos pautas sobre temas como la gestión de activos, y brindamos a nuestras operaciones en el país un soporte administrativo basado en la tecnología. Más allá de eso, dejamos que nuestras operaciones locales decidan qué hacer y cómo hacerlo. Considere el ejemplo de Burkina Faso, uno de los países más pequeños y pobres de África. El gerente local de Saham en el país está lleno de buenas ideas, como apuntar a clientes comerciales desatendidos. Como resultado, Burkina Faso se ha convertido en uno de nuestros mercados de más rápido crecimiento.

El talento es un componente esencial de nuestro éxito. Personalmente paso un tercio de mi tiempo en la gestión y el desarrollo del talento. Un componente clave de nuestra estrategia de talento es hacer de la movilidad geográfica un requisito para el avance profesional en los niveles superiores, un paso clave en la construcción de un negocio panafricano con valores y prácticas compartidas. Hemos instituido una regla que, en cualquier país africano dado, el director general adjunto de su operación local nunca puede ser el próximo director general del país. Eso empuja a las personas hacia una mayor movilidad: puede crecer en su propio país, pero si desea tener el puesto número uno algún día, debe viajar. Para obtener nuevos talentos, contratamos a las mejores personas directamente de las universidades de Marruecos, que tienen muchos estudiantes del África subsahariana. También invertimos mucho en capacitación, a pesar de que es difícil encontrar proveedores de capacitación en los mercados africanos que cumplan con nuestros estándares. Como resultado, hemos construido nuestras propias soluciones de capacitación internamente.

Innova tu modelo de negocio: satisface una necesidad social de inclusión financiera

James Mwangi, director gerente y CEO, Equity Group Holdings
James Mwangi

James Mwangi, CEO de Equity Bank, con sede en Kenia, construyó la empresa con un propósito central en mente: resolver el problema social de la falta de acceso a los servicios financieros. Equity Bank nació de la transformación de Mwangi de una sociedad de construcción de entonces pequeña Kenia, que se convirtió en un banco comercial en 2004. Hoy, tiene más de 12 millones de clientes en seis países de África oriental y central, así como casi $ 5 mil millones en activos y ganancias reportadas antes de impuestos de $ 270 millones.

James Mwangi: Crecí en una zona rural de Kenia, y mi propia madre, Grace, no tenía una cuenta bancaria. La sucursal bancaria más cercana estaba a 50 kilómetros de distancia, y el saldo mínimo de apertura equivalía a varios años de sus ganancias. Mi madre también habría sido intimidada por los bancos, con sus pisos de granito, largas colas y funcionarios vestidos formalmente. Para empeorar las cosas, los bancos a menudo tenían una regla de siete días entre retiros. Si su hijo se enfermó, no podría regresar y retirar dinero de su cuenta si hubiera estado allí el día anterior. Los bancos simplemente no entendían la situación financiera cotidiana de la gente común. La respuesta de los kenianos fue mantener su dinero debajo del colchón.

Menos de uno de cada diez adultos kenianos tenían una cuenta bancaria a principios del siglo XXI. Hoy, gracias en parte a las innovaciones de Equity Bank, dos tercios lo hacen. Sabíamos que teníamos que atender las necesidades de personas como mi madre. Queríamos darle a la banca un rostro humano y crear el concepto del banco como un mercado donde la gente se sintiera como en casa. Eliminamos los altos saldos mínimos, creamos productos asequibles y, lo más importante, los entregamos donde vivía la gente. Una innovación fue introducir lo que llamamos «banca móvil de la aldea» o banca sobre ruedas. Mucho antes de que apareciera la banca de teléfonos celulares, creamos sucursales de minibancos que podrían caber en la parte trasera de un Land Rover y los condujimos de una aldea a otra a través de la Kenia rural.

Mwangi demuestra el uso de una de las unidades de banca móvil de Equity Bank que viajaba de aldea en aldea en Kenia.

Sin embargo, tal vez nuestra innovación más conocida sea nuestro modelo de agencia bancaria: Equity Bank ha acreditado a más de 30,000 pequeños puntos de venta en todo el país como agentes bancarios, capaces de aceptar depósitos, dispensar efectivo, abrir cuentas, solicitar tarjetas de pago, pagar facturas como los de energía o agua, y mucho más. Nos llevó seis años convencer al Banco Central de Kenia de que los comerciantes podían aceptar efectivo como agentes bancarios. Pero una vez que lo hicimos, pudimos multiplicar nuestra red 1000 veces. Eso realmente ha llevado a la banca a la última milla en cada pueblo. Como resultado, la banca ahora compite con el azúcar y la sal como producto. El modelo de agencia ha ayudado en nuestra búsqueda continua de desmitificar la banca. Nuestros agentes no hablan con los clientes en la jerga bancaria: utilizan el lenguaje del hombre común en su entorno. Hemos ayudado a esos 40, 000 comerciantes para profesionalizarse: se han convertido en propietarios-gerentes, administrando un banco por una comisión. Eso a su vez ha distribuido riqueza en todo el país.

Nuestro modelo de negocio es de alto volumen y bajo margen. La rentabilidad y la eficiencia son clave, y la tecnología juega un papel importante. Hoy, Equity Bank se ha movido más allá de Land Rovers y ha permitido una verdadera banca móvil a través de nuestra aplicación de banca móvil Equitel, que lanzamos en 2015. Equitel utiliza la tecnología de superposición SIM para permitir el acceso fácil de los clientes de todos los proveedores de telefonía móvil. Equitel se ha vuelto muy grande, muy rápido. Hoy, nuestras sucursales realizan 5,000 transacciones por día, nuestros agentes realizan 300,000 transacciones por día y Equitel realiza 900,000 transacciones por día. A medida que las preferencias de los clientes por los canales de servicio continúan evolucionando hacia dispositivos de autoservicio, las antiguas sucursales físicas se están convirtiendo en centros de servicio y asesoramiento. El modelo de costos del banco está cambiando de un modelo de costo fijo a uno de costo variable.

Ya estamos mirando hacia el futuro en futuras innovaciones. Vemos las redes sociales como el próximo canal para la banca, por lo que nuestro próximo gran enfoque es la innovación de canales. También estamos mirando más allá de los servicios financieros y construyendo un nuevo negocio en el espacio de la atención médica: una red de centros médicos llamada Equity Afia. La inspiración provino de nuestra fundación caritativa, que ha otorgado unas 6,000 becas universitarias a través de pasantías pagas a estudiantes académicamente dotados de los 47 condados de Kenia, bajo el Programa Equity Leaders. Observamos a nuestros graduados y descubrimos que 600 de ellos habían asistido a la escuela de medicina. Ya sabíamos que el 40 por ciento de los impagos de nuestros préstamos bancarios se debían a problemas de salud en la familia, por lo que facultamos a nuestros graduados médicos como médicos emprendedores, ayudándoles a iniciar clínicas y apoyándolos con sistemas para administrar sus clínicas. Al mismo tiempo, estamos brindando a nuestros clientes bancarios un seguro médico. Estos productos entrelazan los intereses comerciales del banco y una solución para abordar el desafío de salud de nuestra sociedad.

El impacto social está incrustado en nuestro ADN, y es lo que ha permitido a Equity Bank escalar: hoy es el banco más grande, por capitalización de mercado, en África Oriental y Central. Vemos al banco no solo como una empresa sino como un movimiento para la transformación socioeconómica. La gente se ve a sí misma como parte de ese movimiento. Dicen: «Me uní, me hice miembro», no «abrí una cuenta». Ese concepto de pertenencia ha sido fundamental para el crecimiento de Equity Bank.

Construir resiliencia a largo plazo: forjando la revolución industrial de África

Aliko Dangote, presidente y CEO, Dangote Industries
Aliko Dangote

Aliko Dangote ha construido una de las firmas industriales más grandes de África con orígenes humildes, ya que una empresa comercial comenzó con un pequeño préstamo de su tío en 1978. Hoy, el Grupo Dangote, con sede en Nigeria, fabrica productos, incluyendo cemento, azúcar y harina, en grandes volúmenes. y tiene ingresos anuales superiores a $ 4 mil millones. A la cabeza, Dangote continúa apuntando alto: sus nuevos proyectos de crecimiento incluyen la refinería de petróleo de un solo tren más grande del mundo, actualmente en construcción cerca de Lagos, la bulliciosa capital comercial de Nigeria.

Aliko Dangote: Como empresa comercial, teníamos la infraestructura, la logística, los almacenes, los clientes. Pero estábamos importando los productos que vendíamos, por ejemplo, pasta de Italia. Para nosotros estaba claro que el único camino a seguir para nosotros era la industrialización. Sin embargo, sabíamos que todos los que habían intentado la industrialización en Nigeria antes de 1995 habían quebrado, por lo que antes de invertir mi dinero en la construcción de empresas manufactureras en África, fui a investigar el sector manufacturero en otro mercado emergente grande y desafiante: Brasil. Investigué mucho, pasé tiempo en fábricas y realmente pensé en los desafíos.

En ese momento, los fabricantes brasileños estaban lidiando con problemas de hiperinflación y tipo de cambio masivo. Me ayudaron a darme cuenta de que si íbamos a construir industrias en África, tendríamos que ser las personas más audaces. Si no íbamos a ser audaces, podríamos olvidarlo. Incluso hoy, mi filosofía es «pensar en grande, soñar en grande y hacer grandes cosas». Nuestro objetivo es lograr ingresos anuales del 10 por ciento del PIB de Nigeria, entre $ 45 mil millones y $ 50 mil millones.

No comencé mis negocios de fabricación suponiendo que no tendría ningún problema. Le dije: «Incluso si hay problemas, los resolveré». Por ejemplo, en los primeros años de Dangote Industries, me ofrecieron una participación del 30 por ciento en un nuevo proyecto de refinería de azúcar en Nigeria, pero mi socio se retiró cuando los costos comenzaron a aumentar. No solo decidí seguir adelante por mi cuenta, sino que aumenté la capacidad de la planta en otro 50 por ciento.

Para nosotros, una estrategia esencial para construir un negocio de fabricación resistente es diversificar lo más posible. No existe un sector que sea permanentemente saludable; si hoy el cemento es excelente en Nigeria, puede que no lo sea en los próximos cinco años, por lo que estamos completamente diversificados en diferentes productos, así como río abajo, río medio y río arriba. Por ejemplo, nuestro impulso para la integración hacia atrás implica producir nuestras propias materias primas a gran escala. Estamos invirtiendo cerca de $ 5 mil millones durante los próximos tres años solo en la producción de azúcar, arroz y lácteos. Dicha inversión es importante no solo para nuestra empresa sino también para nuestro continente. La mayoría de los países africanos dependen de alimentos importados; Nigeria solo importa alrededor de cinco millones de toneladas de trigo al año. Tenemos tierra, tenemos agua, tenemos el clima. No deberíamos ser un importador masivo de alimentos.

Para muchos de nuestros negocios de fabricación, también generamos nuestra propia energía eléctrica. Esto se basa en la constatación de que la falta de energía confiable ha sido uno de los principales impedimentos para la industria en África y ha causado el fracaso de muchos fabricantes. Aquí, también, nuestra visión se extiende más allá de nuestras propias operaciones. Por ejemplo, nos hemos asociado con Black Rhino, una subsidiaria del administrador de activos Blackstone con sede en EE. UU., Para desarrollar proyectos de generación de energía para alimentar la red de Nigeria.

El talento es otro facilitador importante de nuestro éxito como fabricante africano. Establecimos la Academia Dangote en 2010 para capacitar a los empleados en habilidades técnicas y gerenciales. Reconocemos que no podemos confiar en que las universidades y los colegios brinden la capacitación técnica y administrativa muy especializada requerida para administrar fábricas industriales importantes como la nuestra, particularmente en la gran cantidad de personas que necesitaremos. Solo en Nigeria, ya empleamos a 26,000 personas. Siempre digo: “Si un país importa bienes manufacturados, también importa pobreza. Si no quieres importar la pobreza a tu país, tienes que crear empleos «.

Hacer negocios en África es para el ejecutivo exigente, imaginativo y audaz. Estoy convencido de que África es el secreto mejor guardado como lugar para una empresa comercial rentable y satisfactoria. No tienes que ser africano para tener éxito en África. Pero si realmente quieres hacer negocios aquí, tienes que pensar a largo plazo. África no es un lugar donde puede venir e invertir durante dos o tres años, ordeñar el negocio y huir. Tienes que construir un negocio que pueda tener éxito en los buenos tiempos, los buenos tiempos y los malos tiempos.

Desata el talento de África: imaginando nuevos enfoques para dar forma a las habilidades del futuro

Fred Swaniker, fundador, African Leadership University
Fred Swaniker

Fred Swaniker es el fundador de varias instituciones innovadoras de educación y liderazgo, incluida la African Leadership University (ALU), cuyos campus en Ruanda y Mauricio se basan en un nuevo modelo de educación superior. Los estudiantes de ALU administran su propia educación, utilizando tecnología, aprendizaje entre pares con compañeros de clase y pasantías de cuatro meses de experiencia laboral con empresas asociadas. Eso le permite a ALU proporcionar una educación de clase mundial a una fracción del costo de las universidades tradicionales.

Fred Swaniker: Hoy paso mi vida buscando y desarrollando el futuro talento de África. Lo que sí puedo decirte es que hay una fuente abundante de talento en África: tiene la población más joven del mundo, con una edad promedio de 19,5 años, en comparación con 46 o 47 en Alemania y Japón. Y este talento es impulsado, hambriento y dispuesto a aprender; todo lo que necesitan es una oportunidad. Cuando les damos esa oportunidad, aunque hayan venido con menos preparación de la que podrías encontrar en otras partes del mundo, se ponen al día rápidamente. Podemos lograr que las personas que provienen de entornos muy desfavorecidos con bases muy débiles actúen a niveles de clase mundial en dos años.

Las empresas que tienen éxito en África deben mirar más allá de los límites ásperos que podrían ver en un joven africano que entrevistan, alguien que no necesariamente ha estado en una universidad elegante y que no habla inglés de la manera que espera. Necesitan realmente invertir en ese talento; esa inversión cosechará importantes recompensas para ellos a medida que crezcan.

Swaniker habla en la Conferencia inaugural de Negocios de la Conservación, organizada por la African Leadership University, en Kigali, Ruanda, el año pasado.

También debe desempeñar un papel estratégico en el desarrollo de su propio talento: considerar el desarrollo del talento como parte de su cadena de valor, no como algo que se externaliza al sistema universitario nacional. Y para convertir el talento bruto de África, no necesariamente es necesario hacer que las personas obtengan un título completo de cuatro años. Un programa de capacitación de tres o nueve meses podría ser suficiente para desbloquear las habilidades que las empresas necesitan. Compara África con la India. Durante años, las empresas en la India solían quejarse: «Las universidades no producen a las personas que necesitamos». Entonces, compañías como Infosys crearon sus propias academias corporativas, y comenzaron a entrenar y desarrollar a su propia gente.

La tecnología cambia las reglas del juego en el desarrollo del talento. Las universidades, por ejemplo, se inventaron en un mundo donde la información era escasa, pero hoy vivimos en un mundo donde el conocimiento es omnipresente. La tecnología actual permite que un africano sentado en Kenia tenga acceso a planes de estudio de clase mundial y asista a clases prácticamente desde la Harvard Business School, desde Cambridge, desde el MIT. Es por eso que hemos sido capaces de saltar y construir las universidades del futuro en África, impulsando mejoras significativas en el desarrollo del capital humano con mucho menos capital del que habría sido necesario antes.

El desarrollo del talento es una parte fundamental de la misión social de las empresas en África. Porque cuando estás en África, no solo estás haciendo negocios, estás tocando vidas, estás creando significado para tus empleados, estás transformando sociedades y realmente estás creando historia.

Haz bien haciendo el bien: hacer del negocio un socio completo en la transformación de África

Graça Machel, presidenta, Graça Machel Trust
Graça Machel

Graça Machel, defensora internacional de los derechos humanos y el desarrollo, es la fundadora y mecenas de New Faces New Voices, una red panafricana que se enfoca en expandir el papel y la influencia de las mujeres en el sector financiero. El programa no solo promueve el acceso de las mujeres a los servicios financieros y financieros, sino que también tiene como objetivo cerrar la brecha de financiación para las empresas africanas propiedad de mujeres.

Graça Machel: Abogo por un pacto social en el que los gobiernos, el sector privado, la academia y las organizaciones de la sociedad civil acuerden responsabilidades compartidas para resolver los mayores desafíos sociales y económicos de África y alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Esas metas son un llamado ambicioso y universal para terminar con la pobreza, proteger el medio ambiente y garantizar que todos los miembros de nuestra familia global disfruten de paz y prosperidad. Requieren que no dejemos a nadie atrás.

Veo un papel central para que el sector privado se asocie en los esfuerzos de erradicación de la pobreza y colabore con los actores del sector público y de la sociedad civil para impulsar la creación de empleo a gran escala. Los líderes empresariales deberían preguntarse: “Si nuestro país tiene un cierto porcentaje de jóvenes desempleados, ¿qué tipo de cambios creativos y progresistas tenemos que implementar para acelerar la creación de empleo y aumentar las oportunidades de empleo para nuestros jóvenes? ¿Cómo podemos pasar de producir 5.000 empleos al año a dos millones al año, por ejemplo?

En Malawi, Machel visita una de las tiendas de agro-distribuidores creadas a través del proyecto African Food Basket de su Trust, que busca aumentar la participación de las mujeres en los mercados agrícolas.

Ese tipo de objetivos audaces requieren un cambio de mentalidad para todos nosotros. Industrias enteras, y los propios líderes, tienen que transformarse significativamente; ya no puede seguir como siempre. El desarrollo no ocurre sin transformación, primero de las personas mismas, luego de las instituciones, luego de los sistemas. Eso significa que todos tenemos que salir de nuestras zonas de confort y pasar a un nivel diferente de pensamiento, operación y compromiso mutuo. Finalmente, los líderes empresariales deberían verse como socios responsables en un pacto nacional para el desarrollo.

Parte del cambio requerido es un conjunto de políticas y estrategias muy claras para atraer a más mujeres al liderazgo superior. Los líderes empresariales en particular deberían hacer que el avance de las mujeres sea parte integral de su estrategia de crecimiento y sostenibilidad para los próximos cinco, diez, 15, 20 años. Los departamentos de recursos humanos y los directores generales deben hacer que la movilidad ascendente para el personal femenino sea parte de la estrategia de recursos humanos y la planificación de la sucesión y preguntarse: “¿Cómo podemos lograr que mujeres más calificadas entren en el C-suite? ¿Cómo estamos nutriendo nuestro talento femenino? ¿Cómo nos aseguramos de que las mujeres más capaces se sientan en los niveles más altos de toma de decisiones? Debe valorar la diversidad como un elemento de fortaleza y hacerla parte de una transformación cultural e institucional.

Fuente: McKinsey

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